Это видео поможет Вам правильно организовать любые бизнес-процессы в Вашей компании, в том числе и процесс продаж, в том числе и продажи с использованием скриптов телефонных разговоров.
Как описать бизнес-процессы и зачем это, вообще, делать?
Как добиться того, чтобы всё в Вашем бизнесе работало так, как Вам нужно?
Краткое содержание этого видео с ответами на вышеперечисленные вопросы
Сначала нужно сделать инвентаризацию бизнес процессов, разбив их по следующим категориям:
А) Основные - связанные с получением денег от клиентов.
Б) Вспомогательные – напрямую не относящиеся к получению денег у клиентов.
С какой целью это нужно делать? Наиболее вероятной целью может быть снижение себестоимости. Представьте бизнес-процессы в линейном виде - как идёт заявка, например... Заполните таблицу: шаг – этап - ответственный исполнитель. После этого все этапы назовите и определите архитекторов и менеджеров процесса. Менеджер - тот, кто отвечает за нормальное течение процессов каждый день, архитектор - тот, кто отвечает за качество исполнения. При этом, у архитектора, должны быть полномочия для воздействия на исполнителей всех этапов процессов.
Во время описания важно не пропускать шаги. Зачастую бизнес-процессы начинаются с получения заявок и заканчиваются сдачей работы заказчикам. В 90% случаев никто не задумывается о том, например, каким образом устроена система лидогенерации, откуда, вообще, берутся заявки.
Ответственных и исполнителей, также, важно правильно определить. Очень часто руководитель отдела продаж везде назначается ответственным. Но, на самом деле, за клиента не он отвечает, а менеджер.
Очень часто бывает, что менеджер по продажам, а, порой, и руководитель отдела, занимаются тем, что не имеет отношения к получению денег и, если Вы опишете вдумчиво бизнес-процесс, чтобы было от 7-и до 20-и шагов (в идеале - 9-13) и попробуете узнать у менеджера, сколько у него времени уходит на тот либо иной процесс, то сможете сэкономить деньги предприятия. Продавцы - самые высокооплачиваемые люди! Они эффективны, когда они работают языком, или, когда они составляют какие-то индивидуальные коммерческие предложения. Если Вы попросите Ваших продавцов расписать: какой процент времени они тратят суммарно на каждый из шагов описанного бизнес-процесса, то, с удивлением, можете обнаружить, что важные дела у них занимают не больше 30% времени. Неудовлетворённость отношений между сотрудниками имеет место тогда, когда у них разное понимание того, что такое хорошо, а что - плохо.
Финальная проверка осуществляется, когда цели шагов описаны, сроки определены, исполнители и ответственные назначены. Нужно продумать о том, как, в рамках бизнес-процессов продаж, проводить классификацию проектов и заказов. От проектов с высокой сложностью и с маленькими деньгами нужно отказываться. Смысла, никакого в них нет. На проекты с высокой сложностью или, даже, со средней и с большими деньгами, уже, можно подключать к продажам сотрудников, больше знающих о продукте. Клиентам важен фактор мозговитого специалиста. Если в сделке не участвуют эксперты соответствующего уровня продукта, сделка никогда может и не состояться, потому, что клиенты чувствуют, где не хватает экспертности! Ключевое слово в продажах - доверие!
Описание бизнес-процессов продаж должно учитывать движение продавца по воронке: с какими клиентами кто имеет право работать? Для того, чтобы классифицировать сложность проектов, нужна соответствующая процедура квалификации. Например когда есть проект с хорошими деньгами и появляется клиент, менеджер обязан подойти к генеральному директору и сказать: «Уважаемый Иван Иванович, светит хорошая сделка, все признаки есть, пожалуйста, у меня по регламенту написано в бизнес-процессе, что встреча должна состояться в течение 2-х дней. Извольте съездить со мной на встречу! Скажите, когда Вам удобно, в течение 2-х дней?». Собственники, которые свои деньги считать умеют, в переговорах VIP-класса, соглашаются быть исполнителями. Или исполнителем может быть инженер, или технический директор, например. Кто дешевле, тот и оптимален. Это вопрос оптимизации. Сначала нужно посмотреть, сколько это стоит, как повысить КПД и снизить количество передач ответственности.
Ответственный должен следить за тем, чтобы не было задержек в исполнении заказа. Как только происходит передача с одного этапа на другой, переключается зона ответственности. Это должно быть прописано в бизнес-процессе. Можно, практически, на всех этапах бизнес-процесса прописывать ответственным менеджера по продажам.
Бизнес-процессы не всегда статичны. Если у вас бизнес-процессы не описаны, они, всё равно, как-то, протекают. Просто, они изо дня в день могут по-разному протекать и не факт, что так, как следовало бы. Не обязательно все бизнес-процессы сразу описывать. Можно начать с основного и не нужно до фанатизма доходить, описывая все чек-листы по каждому шагу. Достаточно прописать только то, что критично для бизнеса. Выпишите шаги бизнес-процесса с ответственными и исполнителями, потом добавьте - что у нас на входе, что на выходе, какая цель, какой повод, когда к чему приступать, когда - время сдавать работу и как проверить, что шаг произошёл. Где-то должна появляться информация о том, что шаг произошёл.
То ли Вы возьмете аналитика супермозговитого, с большим опытом, который сам Вам опишет все бизнес-процессы, или девочку, которая, тоже, Вам, что-нибудь, напишет, подход один и тот же. Разной может быть скорость внедрения изменений в разных компаниях. Важно говорить членам коллектива о том, что кому нужно делать. Выделите, сначала, два-три ключевых бизнес-процесса. Если у Вас все работает, всё устраивает - все нормально. Если Вы определили, что будете пересматривать всё каждые 2 года - тоже нормально. Возможно, будете всё пересматривать каждые три месяца. Приложите к описанию бизнес-процесса сроки пересмотров и список рабочей группы, которая должна это делать.
Вторая часть вопроса - управленческий бизнес-процесс. Когда спроектирован основной бизнес-процесс, возникает вопрос: как поставить задачу руководителю отдела продаж? Если РОП выполняет свою работу правильно и должным образом, значит деньги у Вас будут. Но если он делает что-то не то, то, увы... Что должен делать РОП? Он управляет менеджерами по продажам, менеджеры производят звонки. Он управляет тем, чтобы у них ничего не стопорилось, управляет их фокусом внимания, чтобы они продавали нужный продукт в нужный сегмент, управляет тем, чтобы ничего нигде не тормозилось по бизнес-процессу. Если положено заявке пройти в течение 7-и дней, должно всё укладываться в эти 7 дней, а, желательно, и быстрее и, желательно, с большей конверсией. Воздействуя на время, РОП, тем самым, повышает конверсию за счёт аналитики и обратной связи менеджерам.
Нужно, чтобы менеджеры по продажам, которые совершают звонки и встречи, работали с нужной производительностью и приемлемым качеством. В тех стандартах, которые определены. Все пытаются нанять людей умнее себя. Но, во-первых, у людей, которые разбираются в архитектуре бизнес-процессов, либо свой бизнес имеют, либо работают в консалтинге, либо работают на таких должностях, как коммерческий директор и директор по продажам. И стоят такие люди существенно дороже: в полтора - два раза, по отношению к обычному операционном РОПу, который работает в текучке. За 3-4 месяца они Вам могут сделать более-менее приличную систему, которую «долизывать», практически, не придётся, а потом случится одно из двух: они либо он от Вас уйдут туда, где им будет интереснее, либо у Вас останутся и Вы будете переплачивать им за неиспользованную компетенцию, но они будут крайне неэффективны на втором уровне, потому, что это - уже не их уровень. Не будут они сидеть и осуществлять индивидуальную обратную связь менеджерам по продажам! Лучше, всё-таки, со второго уровня брать РОПа. От чего зависит успех таких РОПов? От того, хорошо ли они продают, хорошо ли разбираются в управлении отделом продаж, и от того, как они проводят сложные переговоры с подчинёнными. У РОПа столько много разных активностей и они очень сложно формализируемы, это - такие кирпичики которые надо подбирать и понимать: какие активности приводят к ускорению движения сделок, а какие не приводят.
За счёт чего обеспечивается рост продаж? За счёт увеличения повышения активности менеджеров по продажам (бери больше, кидай дальше), за счёт ускорения сделок, что они меньше времени, на каждом из участков воронки, находятся и, также, за счёт увеличения конверсии на каждом из этапов воронки продаж. А дальше, уже, нужно смотреть: какой-то, конкретный, инструмент, как-то, влияет на один из этих параметров, или нет? И когда Вы разложите, например, всё, что делает Ваш РОП, или посмотрите, даже, своё описание вакансии (функционал РОПа), то можете обнаружить, что 50% того, что Вы знали о деятельности РОПа, вообще, никаким образом не приводит к росту продаж. И, если у Вас, вообще, нет компетенций в управлении продажами (бывает, что собственники вырастают из технарей, в этом нет ничего плохого), то как распознать, РОП правильно работает, или нет? Вы берёте и, просто, расписываете. В один день не вместить, конечно, всё. Поэтому, планировать нужно на неделю. По неделе Вы, ещё, можете, как-то, распланировать, потому что все функции РОПа, если Вы по 5 минут, в течение дня раскидаете, толку не будет, потому что переключение между активностями, по оценкам разных специалистов, съедает от 30-и до 70-и % общего рабочего времени. Катастрофа! А немцы проводили исследования, там, вообще, от 200 до 300 переключений между разными типами активностей терялось. Вы можете поговорить со своим РОПом: "Давай вот такую табличку мне, пожалуйста, составь!" Потом, исследовав её, Вы ему говорите: «Слушай! Тут, вообще, маловато, этих активностей! Ты их поклассифицируй: что, на твой взгляд, приводит к увеличению продаж?" Когда Вы, вместе с РОПом, вторую версию посмотрите, скажите: «О, да! Вот, еще, видео одно - что должен делать РОП, посмотри его и принеси новую коррекцию". Когда новую версию принесёт, Вы говорите: «Ну, для меня всё-таки важно, чтобы вот это было и вот это. Включи, пожалуйста!» Ну, если не включает, или не понимает - о чём это Вы, то, уже, дальше Вы принимаете решение: самому включать эти активности и составлять снимок дня, либо он безнадёжный, его надо под замену. Вторая вещь, которую можно сделать, очень полезная для контроля вашего отдела продаж и, вообще, понимания того - хорошо ваш РОП работает, или нет - это ввести еженедельную отчётность. При этом, по большому счёту, Вам нужно контролировать всего три точки. Первое - количество лидов, насколько хорошо или плохо работает система лидогенерации, что у вас на входе; вторая точка - сколько лидов, у вас, поступает в выбраковку, и, третья - сколько квалифицировано и допущено до следующей стадии сделки. Можно промежуточную точку мониторить - количество успешных разговоров, когда менеджеры донесли ценность предложения. И лучше самостоятельно ничего не делать, а инициировать изменения! Сделайте так, чтобы Ваши сотрудники самостоятельно описывали процессы и самостоятельно договаривались друг другом. А Ваша задача - это либо одобрять, либо думать: «А готов ли я работать дальше с этой командой?»
В видео - больше информации с конкретными примерами внедрения подобных проектов и оптимизации некоторых бизнес-процессов.
